La ricerca è una cosa da professionisti

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La maratona Telethon ha garantito anche quest'anno 30 milioni di euro (qualcosa in più è previsto a chiusura del bilancio a giugno) buona parte dei quali andranno a finanziare le ricerche di punta sulle malattie genetiche. Una buona conferma economica, dunque, con qualche preoccupazione dovuta alla crescita di quasi un terzo delle domande di grant, molte delle quali multicentriche. “E' un peccato perché dovremo selezionare di più, ma questo mostra anche quanta potenzialità di ricerca c'è anche in Italia” commenta Francesca Pasinelli, direttore generale di Telethon, intervistata da Scienzainrete sulle recenti querelle in fatto di bandi, ricerca e metodi di valutazione.

A proposito di ricerche multicentriche, il ministro Profumo è stato criticato per aver puntato nei recenti Bandi PRIN proprio sul carattere multicentrico delle ricerche. Non si possono presentare, infatti domande che non prevedano almeno 5 diverse unità di ricerca. Cosa ne pensa?

Condivido alcune critiche formulate all'indomani della pubblicazione del bando. Bizzarro assegnare, per esempio, quote massime di domande presentabili da parte delle università. Quanto alle ricerche multicentriche, è spesso vero che le idee più innovative nascono da ricerche di singoli ricercatori o gruppi. Poi però mi sono andata a leggere il documento tecnico che accompagna i bandi Prin e ho capito un po' meglio le intenzioni del ministro Profumo, il quale giustamente dice che fra poco (il 2014 è dietro l'angolo) parte il nuovo programma di ricerca europea Horizon 2020 (con un budget di 80 miliardi di euro). Anche i ricercatori italiani saranno dunque chiamati a partecipare a progetti multicentrici e dovranno imparare a farlo un po' meglio di adesso. Visto che – come ha osservato lo stesso ministro – al VII Programma quadro abbiamo contribuito con il 15% di risorse portandone a casa appena l'8,5%. Segno che possiamo migliorare. Ma ci vuole allenamento.

I critici, soprattutto di provenienza accademica, dicono che le università non sono attrezzate per gestire questi processi. O che questi seguono logiche poco meritocratiche.

Il fatto che le università italiane non si siano dotate di un sistema di screening interno della ricerca, e di un suo governo strategico, è gravissimo; significa rinunciare a una delle funzioni più nobili dell'università. E fa bene Profumo a chiedere che si comincino a dotare di strutture in grado di stabilire scale di priorità, di programmare la ricerca e di saper scegliere di conseguenza i ricercatori più adeguati a questi obiettivi. Questo bando assegna alle università responsabilità strategiche che devono saper far crescere al loro interno.

La burocrazia non aiuta, neppure quella europea.

Sì ma non diamo troppo la colpa agli altri. E' che il nostro contesto è ancora debole e poco competitivo. Intanto – ce lo insegna l'esperienza di Telethon – bisogna imparare a scrivere i grant, anche con apporto di professionalità specifiche. Non c'è molta formazione in questo senso: capita che i progetti siano scritti male, con troppe informazioni di background, che si promettano troppe cose e magari non si diano alcune informazioni preliminari in modo trasparente. Tutte cose che vengono subito notate dai valutatori. La grantmanship va costruita ed è decisiva. Poi si tende spesso a considerare i progetti multicentrici come delle “cordate”, dove i migliori tirano i pesi morti. Che cosa orribile. Invece per vincere bisogna contare su un reale lavoro di squadra, in cui la somma sia superiore alle singole parti.

E questo come si impara?

Con una organizzazione che lasci posto a figure che sappiano fare il coaching. Le università straniere non hanno figure ad hoc. In fondo sono ricercatori che hanno sviluppato questo ruolo, che ha anche aspetti manageriali e amministrativi. Il lavoro di squadra, a dire il vero, manca anche in questi grandi bandi. Dietro non si vede all'opera una squadra di tecnici della valutazione che gestiscano il progetto in modo consapevole. Le vere, grandi agenzie della ricerca (come gli NIH americani) hanno figure amministrative di alto profilo in grado di seguire i progetti dall'inizio alla fine. Che sanno per esempio, indirizzare i progetti ai giusti revisori.

Serve un Albo dei valutatori, insomma.

Per carità, quella è una follia... Credo che la peer review messa a punto da Telethon sia un buon esempio. Il nostro ufficio scientifico è composto da sette persone che scelgono i revisori uno a uno fra ricercatori ancora attivi, e che controllano che le valutazioni date siano corrette e non distorte, per esempio, da fattori personali o extrascientifici. Spesso si scelgono revisori stranieri non perché siamo esterofili, ma perché per una comunità piccola come quella italiana sarebbe difficile trovare revisori al vertice di una disciplina che non corrispondano con gli stessi autori dei progetti.

In un recente bando (del governo precedente) il Ministero della salute ha fatto valutare i progetti da revisori tutti stranieri.

Sì, in quel caso si è addirittura appaltato tutto il processo di revisione agli NIH, prassi che a dire il vero ho trovato un po' provinciale. Era come dire che il governo appaltava a un altro paese l'intera strategia di ricerca e di valutazione di un settore strategico come quello biomedico.

Tornando al metodo Telethon, quali altri presupposti deve avere una buona valutazione?

La peer review anonima viene accompagnata da due study sections, riunioni plenarie in cui i revisori si confrontano e arrivano spesso anche a cambiare giudizio sui progetti. Fatti salvi i peggiori (circa il 30%) e i migliori (un altro 30%) dove spesso vi è unanimità di giudizio, le riunioni plenarie servono per raggiungere un consenso sull'altro 40% dei progetti su cui esistono valutazioni discrepanti. Guardarsi in faccia e sostenere le proprie valutazioni davanti a una trentina di colleghi (tutti con diritto di voto) modifica abbastanza le cose... in meglio direi. Alla fine di questo vero e proprio “processo” noi diamo ai ricercatori sia le iniziali valutazioni dei quattro revisori, sia in forma sintetica il risultato del dibattito in plenaria. Credo che sia istruttivo anche per loro.

E' impensabile che meccanismi e competenze del genere possano essere adottati anche nel pubblico, nel ministero stesso?

Gestire bandi competitivi implica tecnicalità precise. Disturba che non si conoscano nemmeno questi meccanismi peraltro ben noti. Basterebbe fare riferimento a come viene gestita la valutazione in centri come gli NIH e l'ERC. Attualmente il ministero della ricerca non è attrezzato per questo compito. Ci vuole insomma una organizzazione e una strategia, che è sicuramente possibile istituire, magari partendo dalle università, come sembra augurarsi il ministro Profumo. Certo è che, a monte, sembrano anche mancare degli Advisory Boards, dei tavoli permanenti in grado di stabilire priorità di ricerca a livello nazionale, invece di andare al traino dei bandi europei.

L'istituzione dell'Anvur sembra un passo avanti per istituire buone regole di valutazione e far emergere il merito.

Certamente l'Anvur costituisce una prima buona notizia. Anche se la vera valutazione, la più pertinente ed efficace, deve avvenire ex ante al momento dell'erogazione delle risorse attraverso un'analisi che entri nel merito delle ricerche e dei curricula. A me sembra un po' patetica tutta questa enfasi che si dà agli indici bibliometrici, quasi che l'H-Index fosse la bacchetta magica per discernere il ricercatore buono da quello cattivo. E' sicuramente una spia, ma non è sufficiente. Per esempio, l'H-Index molto alto di un ricercatore che opera in una università scientificamente modesta potrebbe anche deporre a sfavore di quella persona, che non ha saputo crearsi una squadra o ha preferito stravincere in un luogo mediocre piuttosto che fare la gavetta in un centro di eccellenza. E' il gruppo, dove c'è circolazione di idee, organizzazione e leadership, che fa la qualità scientifica.

Commenti

ritratto di Stefano Zapperi

I manager della ricerca pensano sempre che il loro ruolo sia molto più importante di quello degli scienziati, il cui obiettivo supremo dovrebbe essere appunto quello di trasformarsi in manager. Questo tipo di ragionamento ha portato alla deriva attuale con grandi gruppi guidati da persone che hanno perso completamente il contatto con la ricerca attiva, recitando il rosario delle proprie vecchie idee o appropriandosi delle idee nuove dei propri sottoposti. Che si possa fare il manager e rimanere uno scienziato pensante è una contraddizione apparente a chiunque abbia mai provato a fare una domanda tecnica durante un seminario ad uno scienziato-manager. Più in dettaglio: 1) La burocrazia dei progetti EU è un problema serio che non si può ridurre a semplice piagnisteo da parte dei ricercatori. La nascita dell'ERC è avvenuta proprio per cercare di controbilanciare la tendenza ad avere bandi dove il successo dipendeva sempre di più da una serie di fattori tecnici (managing, outreach, networking, presenza di industrie) e sempre di meno che dal contenuto scientifico. 2) Alleniamoci pure per i progetti finalizzati di Horizon 2020, ma ricordiamoci che il programma prevede anche progetti di ricerca di base (Marie Curie, ERC) dove queste restrizioni non esistono. Invece in Italia si usano gli spiccioli della ricerca di base (PRIN, FIRB) per allenarsi ai progetti finalizzati e allo stesso tempo i progetti veramente finalizzati (vedi progetti bandiera) vengono assegnati con procedure opache. 3) Curare la selezione dei progetti di ricerca non è compito delle università ma di agenzie indipendenti. Tra l'altro le università in venti anni di autonomia non si sono dimostrate neanche in grado di selezionare efficaciemente il proprio personale, figuriamoci se possono credibilmente preselezionare dei progetti. 4) Non si capisce perché bisognerebbe penalizzare un ricercatore con un H-index alto che lavora in una università di secondo piano. Sembra che si confonda l'H-index con il voto di Laurea. L'H-index però non è assegnato dalle università ma riflette l'impatto sulla comunità scientifica internazionale. Se un ricercatore di alto livello vuole insegnare in regioni meno sviluppate bisognerebbe premiarlo invece che penalizzarlo. Seguendo invece la logica di Francesca Pasinelli si potrebbe suggerire ai membri del gruppo 2003, che hanno preferito stravincere in un paese mediocre come l'Italia, di mettersi in gioco in paesi più competitivi ed emigrare.
ritratto di Gaetano Di Chiara

Come si sa, il problema della valutazione è centrale non solo per il finanziamento della ricerca ma anche per il finanziamento delle università. In Italia il finanziamento statale è basato su una valutazione inadeguata metodologicamente e ulteriormente peggiorata in sede di applicazione, inquinata da una diffusa carenza di etica professionale e dall'italica tendenza a privilegiare gli amici e gli amici degli amici, indipendentemente dal merito scientifico. Eppure, non dovrebbe essere difficile fare una valutazione adeguata, per esempio dei progetti Prin: basterebbe seguire il metodo degli altri paesi e, da noi, di agenzie come Telethon e Airc. Ben venga quindi il parere di chi si è occupato, per Telethon, di organizzare la valutazione. Tuttavia vi sono alcuni passaggi dell'intervista che meritano una replica. Sono stato sorpreso anche io, come Stefano Zapperi, dall'affermazione della Pasinelli che un ''H-Index molto alto di un ricercatore che opera in una università scientificamente modesta potrebbe anche deporre a sfavore di quella persona'', perchè questo significherebbe che ''non ha saputo crearsi una squadra''. Come se la squadra di questo ipotetico ricercatore possa essere l'intera università!!!! Ovviamente la squadra è il suo gruppo di ricerca e al massimo i componenti il settore disciplinare della sua università. Se si considera ciò si vede che ad un leader con un H index elevato corrisponde sempre una rete locale di suoi collaboratori ed ex-collaboratori con un H index che spicca su quello dei ricercatori di altri settori della stessa università. L'esistenza di un gruppo di ricerca internazionalmente noto ed avanzato in un'Università mediocre non è sufficente però a fertilizzare tutta l'Università.Dunque, perchè, per un ricercatore di una università mediocre dovrebbe essere un demerito avere un H index elevato, magari superiore a quello di ricercatori di università prestigiose ? Come giustamente dice Zapperi bisognerebbe favorire questi indomiti pionieri; invece secondo la Pasinelli, quasi quasi bisognerebbe punirli. Devo dire che purtroppo il ragionamento della Pasinelli ha un corrispettivo nella tendenza dei manager delle agenzie di finanziamento a privilegiare comunque progetti di ricercatori appartenenti ad Università prestigiose. Paradossalmente, dal loro punto di vista , è meglio finanziare un ricercatore di media statura che lavora a Cambridge, piuttosto che un ricercatore di elevata statura che lavora a Manchester, dato che questo dà lustro all'agenzia. Secondo la Pasinelli, un ricercatore siffatto ha ''preferito stravincere in un luogo mediocre piuttosto che fare la gavetta in un centro di eccellenza''. Evidentemente la Pasinelli ritiene l'H index una specie di Bollino Blu che si acquisisce durante la gavetta ( PhD, Post-Doc ???). Niente di tutto questo. L'H index infatti corrisponde al numero di lavori che hanno riportato un numero di citazioni non inferiori a quello degli stessi lavori. Per es., un indice H di 69 significa avere 69 lavori citati almeno 69 volte. Quest'indice non dipende certo da dove si è fatta la gavetta ma dalla produzione di tutta una vita. Un indice H elevato esprime la consistenza nel tempo dell'eccellenza nella ricerca. Ovviamente ha i suoi limiti ma semmai è favorita una produttività scientifica di lungo corso piuttosto che una fiammata di breve durata. Così se il nostro ricercatore virtuale ha fatto la gavetta all'MIT dove ha pubblicato, assieme al premio Nobel Pincopallino, 10 lavori ma poi si è dato alla pesca d'altura o al football, avrà un indice H di 10 anche se quei 10 lavori hanno raccolto negli anni 1000 o 10000 citazioni ciascuno.Pertanto l'H index, con la gavetta in centri di eccellenza c'entra ben poco. Un'altra affermazione che mi ha lasciato un pò perplesso è quella riferita all'appalto dela valutazione dei progetti della sanità all'NIH. Mi limito a dire che preferirei di gran lunga questo sistema a quello utilizzato dal Miur per la valutazione del Prin. Non tutti sanno infatti che i Prin sono valutati distribuendoli a mazzi di 3 o 4 a referees italiani residenti in Italia o all'estero. Ogni progetto, di norma ha due referees che esprimono un voto unico e questo, salvo possibili manomissioni in itinere, viene utilizzato per il rank order finale. Non esiste una study session nella quale le valutazioni dei referees siano discusse e le possibili anomalie eliminate. Con questo sistema è accaduto che un neuropsicofarmacologo ricevesse i progetti di un ortopedico o, nella migliore delle ipotesi , che un cardiolofarmacologo dovesse valutare il progetto di un neurofarmacologo ( stesso settore disciplinare). Così, grazie alla copertura dell'anonimato e in assenza di confronto de visu in una apposita study session, e spesso con il concorso di Garanti e funzionari amici, la distribuzione dei fondi Prin è avvenuta in maniera del tutto indipendente dalla validità dei progetti e dei loro coordinatori. In questo caso, il metodo Telethon e le considerazioni relative fatte dalla Pasinelli sono assolutamente condivisibili. Non mi trova d'accordo invece quanto affermato dalla Pasinelli sull'utilità di demandare alle Università e di pretendere la formazione di cordate nei Prin. innanzitutto perchè le università non solo non sono attrezzate ma hanno un pesantissimo conflitto di interessi per cui finiscono per privilegiare logiche politiche rispetto a quelle scientifiche. Il fatto poi che questo serva ad abituarsi a fare progetti europei ha poco senso , dato che difficlmente una cordata italiana potrà essere riprodotta tale e quale in un progetto europeo.
ritratto di Gaetano Di Chiara

Vorrei sollcitare l'intervistata a rispondere ai commenti
ritratto di Francesca Pasinelli

Leggendo i commenti fin qui emersi mi sono resa conto che probabilmente l’intervista, per esigenze di sintesi e brevità, ha teso a sovrapporre due figure diverse per competenza e ruolo, generando qualche fraintendimento intorno al tema dei “manager della ricerca” e degli “scienziati manager”. È innanzitutto importante sottolineare che in Telethon e presso le agenzie di finanziamento alle quali facciamo riferimento, la valutazione e l’advising strategico sono in capo esclusivamente a scienziati attivi nella ricerca che svolgono l’attività su richiesta dell’agenzia con spirito di servizio. Con “tecnici della valutazione” mi riferisco a coloro che gestiscono il processo, garantendo la separazione tra i valutati e i valutatori, in definitiva proteggendoli entrambi. Queste persone, che hanno un background scientifico e una buona esperienza maturata lavorando nella ricerca, gestiscono il processo della valutazione e, in base a un principio di terzietà, ne garantiscono competenza e indipendenza. Per fare un esempio, lo scienziato che dovesse scegliere quali progetti valutare introdurrebbe un bias nel processo di valutazione che invece si evita affidandone la gestione a dei manager che sono terzi rispetto alla valutazione stessa. Queste figure non entrano nel merito della valutazione e tantomeno decidono quali gruppi o quali istituti finanziare per “dare lustro all’agenzia” o per qualsiasi altro criterio. Lo stesso tipo di figure professionali gestisce il processo di valutazione presso l’ERC dove, come dice bene Zapperi, si è impostato un processo appunto governato da manager del finanziamento della ricerca e non da burocrati. È tuttavia vero che, come osserva Di Chiara, processi di selezione basati esclusivamente sul merito e non su logiche di finanziamento “a pioggia”, vedono, in generale, un maggior successo da parte di gruppi di ricerca che operano presso centri più “prestigiosi” (che già attraggono una quota significativa di fondi da diverse agenzie di finanziamento). Questa non è altro che la dimostrazione del fatto che non sempre basta il talento del singolo ricercatore e del suo gruppo a determinare la competitività. Il contesto è fondamentale: possiamo chiamarlo “squadra”, “terreno fertile”, “massa critica”, tutte metafore che si rifanno a un concetto cruciale che è quello della creazione di un sistema come fattore essenziale per lo sviluppo di eccellenza e capacità di competere —fattori che sono anche alla base della maggiore attrattività di un centro. E proprio all’interno di questo sistema, o gioco di squadra, si inseriscono quelle figure che, nell’accademia, assumono ruoli che impongono una responsabilità di gestione strategica globale che sappia andare oltre la supervisione del proprio gruppo di ricerca; quindi anche la funzione di coaching o di mentorship nei confronti dei colleghi. Il discorso sulla mentorship ha a che vedere con il tema della formazione che, soprattutto in un ambito di ricerca e di accademia, non dovrebbe esaurirsi mai ed essere parte integrante delle diverse “stagioni” della carriera universitaria. Il ruolo del mentore, poco valorizzato nel nostro Paese, è ricoperto da scienziati che continuano a svolgere una propria attività di ricerca e non impongono linee d’azione o temi prioritari da sviluppare, ma mettono la propria esperienza al servizio dei colleghi più junior per tutto ciò che riguarda lo sviluppo della carriera scientifica, come la preparazione di articoli e proposte di finanziamento. Figure di questo tipo costituiscono risorse fondamentali presso quelle università straniere che rispondono ai meccanismi di finanziamento della ricerca attrezzandosi con politiche di governo strategico. La nostra esperienza, sicuramente limitata all’ambito biomedico, ci conforta riguardo al fatto che, a fronte di un sistema di valutazione competitiva del merito, è presente, anche nell’accademia italiana, la capacità di fare crescere squadre che esprimono sinergie tra gruppi di ricerca eccellenti e si conquistano ruoli di primo piano, in alcuni ambiti di vera e propria leadership, nella comunità scientifica internazionale. Proprio basandomi su questa esperienza tendo a condividere poco il timore che un’impostazione come quella del bando PRIN porti le università a privilegiare logiche clientelari o di potere nella selezione interna dei progetti da far concorrere. È senz’altro vero che solo un processo di valutazione trasparentemente basato sul merito potrà incentivare le università a fare veramente sistema e a dotarsi di meccanismi di governo strategico in grado di valorizzare le competenze migliori.

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Il delirio di onnipotenza di un medico di campagna

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Il film di Thomas Lilti Il medico di campagna, da tempo nelle sale cinematografiche, racconta di un dottore della provincia francese che esercita, indefesso, il suo mestiere oscuro ed eroico, perfino quando gli viene diagnosticato un tumore al cervello, elargendo consigli di salute e di vita, conforto e speranza e avendo in odio il lavoro di gruppo, i computer e gli ospedali stessi. Infatti, vede come un’ingerenza la collaborazione che gli offre una collega, scrive a mano appunti sui malati che poi cela gelosamente dove lui solo sa ritrovarli e preferisce mantenere i suoi assistiti lontano dalle corsie.

Poiché ogni film è un’opera d’arte, il suo autore ha il diritto di disegnare il protagonista come meglio crede e anche di circondarlo di un’aureola di santità; non è, però, un bene, per il pubblico coltivare la convinzione che gran parte dei guai della sanità italiana sarebbero ridimensionati, se tutti i medici di famiglia assomigliassero al dottor Jean-Pierre Werner.

E’ vero: la maggior parte degli spettatori (così come dei critici cinematografici) è composta da pazienti potenziali o effettivi che possono desiderare di ricevere le cure di un medico/genitore al punto di perdonargli il paternalismo e l’autoreferenzialità che fanno da contorno.

Chi, però, ha alle spalle più di 35 anni di medicina di famiglia, guarda alla figura del collega cinematografico con maggiore senso critico: sono tanti i colleghi coetanei che, come il dottor Jean-Pierre, hanno praticato, nei primi anni del loro ingresso nel Servizio sanitario, una medicina senza orari, senza tregua, senza prezzo, che, però, era, al contempo, una medicina senza confronto tra pari, senza una registrazione dei dati cui altri (sostituti, successori, medici ospedalieri) potessero accedere e, in definitiva, senza concessione al paziente del primato sulla sua salute.

L’esercizio eroico della medicina ha sempre un fascino irresistibile: lo testimoniano il moltiplicarsi delle serie televisive a partire da quella sulla famosa Emergency Room del County Hospital di Chicago, dove tutti i momenti si facevano respirare gli asfissiati con la tracheotomia, ripartire cuori in arresto (“libera!”) e nascere bambini in presentazione podalica. Due veri medici di Pronto Soccorso, A Ross e H Gibbs, consulenti di Michael Crichton per la sceneggiatura di ER, hanno poi scritto in un libro che l’altruismo dei personaggi era realistico, ma che “se i dottori si comportassero così nel mondo reale, emergerebbero gravi responsabilità e seri grattacapi che farebbero venire gli incubi agli amministratori”.

L’altruista medico di campagna francese che sfida gli elementi della natura, i dissesti stradali e la propria caducità per lenire le altrui sofferenze, ha un modello di riferimento nel libro “Appunti di un giovane medico” di Michail Bulgakov. Si tratta di una raccolta di otto avvincenti racconti autobiografici che narrano il cimento con la malattia e con la morte di un neolaureato del 1916 mandato a coprire un posto vacante in un remoto governatorato russo, dove riscuoterà la riconoscenza dei suoi molti beneficati

Nel film, il figlio del medico di campagna, dice: “Mio padre, da queste parti, è come un dio che regge le sorti della comunità; quando non ci sarà più, anche la comunità finirà”. Ma i medici di famiglia proiettati nel futuro, che non intendono affatto abdicare alla cura della persona anche nei suoi aspetti psicologici e sociali, sanno, invece, che l’interesse del paziente sta nell’essere trattato non solo con il maggior calore umano, ma con la miglior certezza scientifica e con le più avanzate tecnologie disponibili.

Nessun medico di buona volontà, solo in mezzo a un campo, è in grado di salvare un uomo con l’arteria femorale tranciata, come fa credere il film: per fare il miracolo occorre un efficiente 118 e un chirurgo vascolare con annessa sala operatoria.

E quando un medico lascia la professione, per pensionamento o peggio, nessuna comunità dovrà estinguersi o patirne, se egli avrà lasciato, a chi lo rimpiazza, cartelle cliniche dettagliate ed esplicative e pazienti che confidano non nella sua persona, ma in una medicina responsabile e in una sanità realmente democratica.